讀書筆記：《你要如何衡量你的人生》

你要如何衡量你的人生：哈佛商學院最重要的一堂課

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基本資料

原文書名: How Will You Measure Your Life?
作者: Clayton Christensen, James Allworth, Karen Dillon
出版日期: 2012/05/10
譯者: 廖月娟
出版社: 天下文化
譯本出版日期: 2018/02/22
Type: 心靈, 智慧, 生涯
Link: https://www.books.com.tw/products/0010780469?sloc=main
Score /5: ⭐️⭐️

筆記

前言：展翅高飛（能飛是因為有羽毛嗎？）

大陸翻譯的章節名較貼合此處想表達的概念：「能飛是因為有羽毛嗎？」
「理論」很重要，它可以解釋將要發生什麼。
- 裝上翅膀就能飛翔？這個說法很誘人，但顯然沒有事實根據。
- 白努力定理就是一個合理正確的理論。但真要飛，顯然還有很多理論要考慮，如：地心引力、阻力。
- 總之，此書就是要在每一章提出一個理論，幫助我們預測未來，提高成功的勝率。

Part1：發現生涯之樂（如何確定你將獲得事業的成功？）

如何讓你的熱情燃燒（真正激勵你的是什麼）

此處提出了「激勵論」與「動因論」的世紀大對決。
而顯然地，其實算是老生常談了：動因才是重點。
所以問題是：你的動因是什麼呢？

計畫與變化（周密計劃與偶然機會的平衡）

作者提了兩個例子
- 本田在美國的初期發展策略：賣摩托車（應該就是檔車那種？），但卻一直打不贏本土的哈雷。後來遇到了偶然機會，改賣小型越野車（本來只是員工專門代步用的非賣品），反而衝出了一片天。
- 沃爾瑪並非一開始就有壟斷小城鎮生意的商業計劃。而是計劃在大城市展店之時，老婆拒絕搬家……然後，偶然開在小城鎮，然後就偶然地成功了。
作者又拿自己輾轉做過三種職業當做例子，但總而言之就是持續規劃、隨機應變云云
我會隨時敞開大門，擁抱機會。（偶然機會）
發現-驅動計劃（discovery-driven planning）：「哪些假設需要被驗證，才能說明此策略有效？」
- 此計劃工具以巴黎迪士尼為例，抓出項目開展前的錯誤假設，說明了失敗的原因（一開始假設每個人會在園區停留三天，但實際上平均只留一天）
- 簡單來說，這個計劃工具的重點就是：注意你的假設！（周密計劃）
- 比如說，有一份工作邀約，提到他們將拓展開發中國家的市場，而你剛好本來就夢想在開發中國家進行市場開發…那麼理所當然地，這份邀約十分具吸引力！但…如果使用 discovery-driven planning 來檢視這件事，會發現裡面最重要的假設與問題是：「公司真的會如實去拓展開發中國家嗎？」如果沒有先驗證這個假設，就盲目投入，一旦落空，那就真的連一開始的初衷都沒沒去了。

策略的試金石（你的戰略與你說的一致嗎？）

目標與資源分配出現出入：
- Sonosite（一查之下發現如今已被富士收購）主打的一款產品，長遠看來很有前景，但總裁有一次跟著銷售冠軍出去銷售，發現銷售冠軍並沒有照著他的意思主推這款產品……原來因為這款雖然有前景，但單品利潤不高，導致銷售員的抽成比較低，所以銷售員理所當然不會努力賣咯。
- Apple 在 Jobs 被辭退的幾年間，發生過對外聲稱要推出的產品一直難產的狀況，其原因是，沒有了 Jobs 的嚴明紀律後，員工各自將精力放在自己感興趣的內容上，導致了員工與公司主打方向不一致所致。
以上這些狀況都是：錯位激勵
- 類似的例子還有國會：議員的任期就短短幾年，當然會為了短期的選票利益做出短期有利但長期有害的政見咯。
故這篇要問的是：你的戰略與你說的一致嗎？
- 如果你說你重視家庭，那麼你的時間真的都優先分配給家庭了嗎？
- 如果你說你仁慈，那你真的捐款給慈善組織了沒？

Part2：圓滿的人際關係（如何確定與親朋好友的關係是你幸福的泉源？）

時鐘滴答響（時光在流逝，而你丟失了什麼？）

好錢壞錢理論：
- 最終成功的企業中，有93%最初的策略其實是失敗的。
- 而他們最終能成功是因為，他們耐心觀察，希望找到一個獲利的契機。這時投入的資金，就是「好錢」
- 而反例則是，把一切 all in 在最初的策略上，此時燒掉的錢就是「壞錢」
這裡作者要講的就是，如果你認為朋友與家庭是重要的，就要盡早投入「好錢」，耐心培養。

一杯奶昔的任務（奶昔被僱來做什麼？）

速食店的一個例子：為了增加奶昔的營業額做了許多市調與改良後，奶昔變更好喝了，但營業額沒增加。
- 原因就是，顧客為什麼買奶昔呢？原來是因為長途開車時方便果腹，而不是好不好喝的問題。
相似地，作者拋出了常見的狀況：你的配偶正試圖去做的事，與你認為他該做的事不同。
- 於是我們要試想：我的配偶把我僱來做什麼呢？
- 最後作者提到：犧牲和付出能使承諾關係更牢固。

忒修斯之船（你的孩子還是你的嗎？）

Dell 的例子：一開始本來是前景看好的電腦企業之一，但在過去的時間裡，逐漸因外包而走上了平庸之路。而那段時間，他們都是外包給 Asus，作者認為那就是一個貼牌行為罷了。
以此為比喻，作者提出：現在是不是太多「家庭外包」了？我們給了孩子很多「資源」，但沒有讓他們掌握「解決問題」的核心技術。而且孩子被外包出去參加很多活動的時候，雙親其實是不在場的……當你的孩子一點一點地從別人身上學到了那些價值觀念，那麼，忒修斯之船還是同一艘船嗎？你的孩子還是你的孩子嗎？

經驗學校

Pandesic 的例子：從簡歷中選擇曾經有亮眼績效的經理人…換來了失敗。為什麼？因為這些經理人在經營有序的企業中做事，但不曾經歷過從無到有的起步過程。而這個從無到有的過程就是作者所謂「經驗學校」。
以此為比喻，作者認為：當孩子遇到困難，我們過分地介入幫忙，只不過是強行替孩子翹了「經驗學校」的課程。
- 孩子許許多多的大大小小獎牌獎狀，究竟是父母的殊榮，還是孩子的成就呢？試想，這些獎項真的教會了孩子什麼呢？是從「經驗學校」學成後的證明嗎？

一隻看不見的手（家庭文化）

以皮克斯作為例子，他們有很棒的企業文化：每個員工都可以對作品直抒意見。說能直抒就是真的能直抒，而這件事已經非常理所當然，不直說反而很奇怪。
- 類似星期三便服日、寵物日、下午茶日這種就不算企業文化。文化是一個共同的目標與方式，行之有效，以至於人們根本不會想到要以另一種方式去做事。
以此為比喻，作者強調了家庭文化的好處與重要性。

Part3遠離監獄

就這麼一次

以百事達跟 Netflix 作為例子。百事達因為認為 Netflix 的市場小（網購 DVD），不視為競爭對手，也不特別去開發該市場（因為考量到邊際成本與邊際效益，沒有理由去開發一個營收比現在低的模式）。但這造成了一個問題：傳統大企業容易聚焦於過去（現有的營收方式），反而是新興企業會聚焦在未來。
以此為比喻，許多小惡我們認為「只做一次」，這個邊際成本看起來微不足道，但一旦跨出了那一步，可能就是不歸路了。
- 100%的堅持要比98%的堅持更容易實現。