無限賽局：翻轉思維框架，突破勝負盲點，贏得你想要的未來

infinite

基本資料

  • 原文書名: The Infinite Game
  • 作者: Simon Sinek
  • 出版日期: 2019/10/15
  • 譯者: 黃庭敏
  • 譯本出版日期: 2020/12/30
  • 出版社: 天下雜誌
  • Type: 智慧, 經營管理
  • Score /5: ⭐️⭐️⭐️

筆記

前言 怎樣才算勝利？

  • 越戰中，美軍幾乎連戰皆捷，看似贏下了每一場戰役，為何最終輸掉了越戰？

01 有限賽局vs. 無限賽局

  • 因為，美國打的是有限賽局，越南打的是無限賽局。
  • 作者在在把微軟（主要是針對時任執行長鮑爾默）拿出來鞭，提出了微軟的有限賽局思維，相對於蘋果的無限賽局。
    • Zune 跟 iPod 的比拼，依舊是微軟大敗（我甚至沒聽過 Zune 這玩意？）
  • 以「無限思維」進行領導，需具備的五項條件：
    • 推動一個「崇高的信念」
    • 建立信任的團隊
    • 研究可敬的對手
    • 準備好攸關存亡的應變
    • 展現領導的勇氣

02 崇高的信念

  • 講述了「瓦維洛夫的種子庫」的故事作為崇高信念的例子。
  • 同樣不錯的例子還有《獨立宣言》。
  • 這個信念，必須滿足：
    1. 支持一個理念
    2. 號召夥伴
    3. 服務導向
    4. 經得起時間考驗
      • 例如：出版社如果把自己定位成「圖書產業」而非「傳播思想的事業」，那麼隨著電子書的興起，可能就沒沒去了。
      • 又例如：鐵路公司如果把自己定位成「鐵路公司」而非「運輸事業」，那麼公路、飛機的興起，可能就掰掰了。
      • 再例如：唱片公司……，串流平台的興起，可能就芭比Q了。
    5. 高遠的理想

03 如何找到信念

  • 「登月計劃」不算「崇高的信念」。它可以是「無限賽局」中的一個有限目標，但不會是「無限賽局」本身。
  • 「當第一」也不算「崇高的信念」。在無限賽局中，「變得更好」勝過「當第一」。
    • Garmin 是一個負面例子，他們的「商業模式」指引了「信念」，本末倒置。
  • 「追求成長」也不算「崇高的信念」。
  • 「企業社會責任」也不算「崇高的信念」。
    • 有限思維的領導者時常會「賺了錢然後去做好事」。
    • 無限思維的觀點則是「做好事也會賺錢」。
    • 順序是重要的。

04 讓信念傳下去

  • 作者提到，CEO 其實應該改叫做 CVO（vision，願景長），他們提出願景，下面的人執行。
    • 就像金恩說的是「我有一個夢」，而非「我有一個計劃」。
  • 經驗與實務上，CFO 與 COO 被視為企業裡的「二把手」，也就是 CEO 的潛在繼任者。但作者這邊認為：就像軍官與士官之間的關係，其實兩者相輔相成、互有職責，並不會因為士官升到最大就變成軍官。而 CVO 也不應該是單純因為 CFO 很瞭解公司的營運狀況，就讓 CFO 來繼任。CVO 就是專門來提供願景的。

05 企業責任2.0

我死後，哪管它洪水滔天 ——路易十五

  • 「股東至上」被視為一種「資本主義」之下的必然產物。
    • 實際上，現代資本主義之父亞當史密斯在《國富論》中提到，『個人依照他們自己的利益行動時也會提升共同體的利益』，而這根本「不證自明」。
    • 然而，目前的資本主義，似乎已經被「曲解」了。
    • 在「股東至上」的資本主義中，企業趨向於在有限賽局中取勝。

06 意志與資源

  • 賽局中的兩個籌碼：資源與意志。
    • 作者認為：資源有限，但意志無窮。
  • 以 Apple 跟 Costco 作為例子，他們發現，對員工好，其實並沒有比較燒錢。因為流動率低，其實省下了招聘與從頭培訓的成本。

07 信任的團隊

領導者要負責的不是結果，領導者要負責的是要對結果負責的人們。

  • 此章的重點就是：由無限賽局的思維角度出發，團隊重要的不是「績效」，而是「信任」。
  • 此章還提出了一個「警方 vs 毒販」的無限賽局打法：正大光明拜訪，而非偷偷攻堅。（p.156）

08 小心道德褪色

  • 此章節在討論道德的滑坡效應。
  • 人們習慣改變措辭來合理化或模糊一些潛在的道德問題，例如：
    • 「外部效果」——「我們的這個製程對環境造成的永久性破壞」
    • 「透過遊戲化提升使用者體驗」——「讓使用者上癮」
    • 「資料探勘」——「監控使用者的頁面停留或點擊次數」
    • 「縮減員工人數」——「裁員」
  • 解決道德褪色的方法就是無限思維。
  • 提出「巴塔哥尼亞公司」的案例作為好的例子。

09 可敬的對手

  • 無限賽局中，沒有所謂「爭第一」的命題，而是所有人可以同時出色。
  • 在二十世紀初拯救了福特汽車的執行長繆拉利上任時說，他自己開 Lexus，而且 Lexus 是最棒的XD
  • Apple 把 IBM 視為可敬對手，各自持有信念，而非複製、競價。
    • 但在此同時，Black Berry 卻有意與 iPhone 爭個你死我活，而結果我們都知道了。

10 攸關存亡的應變

  • 迪士尼樂園、蘋果麥金塔的成功，都來自關鍵時刻推翻自己、顛覆現狀的決策力。
    • 迪士尼本人在迪士尼上市之後，因為公司背離了初衷，而變賣身家，重新創辦一個迪士尼樂園公司。
    • 賈伯斯在看到 GUI 的例子後，不顧已經投入大把資金的專案，直接砍掉，開始搞 GUI。
  • 反面的例子則是死守傳統底片業務的柯達公司。

11 領導的勇氣

  • CVS 藥局毅然決然公佈他們不再賣煙了––自己放棄紅利！這個舉動，華爾街直接看衰。然而這不是個有限賽局，事實是，後續的正向效益更多。
  • Facebook 要「賦予人們建立社群的力量，讓世界更緊密連結。」是否依然貫徹始終呢？
  • 領導的勇氣在現在的執行長身上越來越看不到了。取而代之的是，往往都是在醜聞東窗事發後，才進行「損失控制」。換句話說，現在大部分都是民眾在教執行長做事。

評註

  • 針對主題「無限賽局」，大部分是以「企業」作為出發點去進行檢討。
  • 大部分都是以「局外人」的觀點，去「褒貶」各大企業的時任執行長，「點評」他們是「有限思維」還是「無限思維」。
  • 原本抱持著尋找「受用的人生哲學」的目的購入此書，可惜沒中。硬要將書中概念推廣到「個人層面」上亦是可行，只是作者沒有著墨。
  • 總結而言，這是一本寫來罵「只想把財報弄好看、讓股東開心的執行長」的書。