超級思維：跨界、跨域、跨能，突破思考盲點，提升解決能力的心智模式大全

超級思維

基本資料

  • 原文書名: Super Thinking: The Big Book of Mental Models
  • 作者: Gabriel Weinberg, Lauren McCann
  • 出版日期: 2019/05/29
  • 譯者: 林麗雪
  • 出版社: 采實文化
  • Type: 應用, 智慧
  • Score /5: ⭐️⭐️⭐️⭐️

這本書在說什麼：各式各樣的「心智模型」！

在解釋什麼是心智模型（Mental Model）之前，請先幫我做個數學題：

一箱飲料有 12 瓶，你媽一口氣買了 12 箱回家，請問你們家現在有幾瓶飲料？

在思考這個問題的當下，你的腦海中就使用了「乘法」這個心智模型，去快速地解決上述實際上「對人類的大腦來說並不直觀」的難題。而因為受過現代義務教育的大家都超會用「乘法」了，所以剛剛的心智模型感覺就不怎麼神奇。但若想像看看一個五千年前的史前人類（他的大腦結構跟現在的我們幾乎沒有差別！）看到我們瞬間就解決了一百以上的數量「難題」，那必定是歎為觀止，是吧？

再者，只背誦了 9x9 乘法表的小學生，跟能將 19x19 平方表朗朗上口的高中生，在處理剛剛的問題時，也會產生極大的時間差距。若將這個想法推廣到各式各樣的領域，如果我們的心智模型「夠強」，我們在處理每天發生在身上的大小問題時，就能更雲淡風輕地思考並解決。

另一個例子：

今天你決定把家中透天厝的一樓作為店面，自己在裡面做生意，請問你的店租成本是多少？

顯然，受過現代義務教育的我們能夠敏銳地看出來這個情景大概是要介紹「機會成本」。但一個天真無邪的小朋友大概會想都不想直接回答：沒有成本！

這就是心智模型之有無的差別。兩個都理解「機會成本」的人，能夠快速地使用彼此共有的心智模型去快速進行交流，而不用重新解釋一個概念。於是乎，如果我們的心智模型「夠多」，我們就更能快速地描述世界上發生的各種「難以一語帶過」的「難題」。

而若你是接觸過資訊工程的人，可能可以感覺到所謂的「心智模型」其實就是資工領域中的「抽象」（Abstraction）嘛！只要將一個模型建構好，之後遇到相同場景或需求之時，直接搬出來用就好，不需要「重新造輪子」。你看，是不是有一個突然就融會貫通的舒暢感？這也是因為你早就掌握過「抽象」這個心智模型之故！

過早最佳化與最小可行性產品

在此舉一組可相互配合的心智模型。

「過早最佳化」（Premature Optimization）出自於資訊工程領域。程序員在程式開發的過程中，程式的效能通常會是一個重要的指標——程序員會在意自己打出來的 code 運行地夠不夠快、夠不夠省記憶體。 而將程式一點一點改良，使其效能越來越好的這個過程，我們稱之為「優化」，或「最佳化」。

而「過早最佳化」顧名思義，指的就是太早進行最佳化了。畢竟程式被寫出來最終都有一個目的、都有一個要被解決的問題，要是最後發現這個程式其實沒辦法完成任務、無法滿足需求呢？此時無論這個程式跑得有多順暢、優化地多完美，最後依舊是徒勞，只不過得到了一個「性能很好的不適切產物」罷了。

那麼要如何避免陷入過早最佳化的境地呢？「最小可行性產品」（Minimum viable product）就是一個不錯的模型——最小可行性產品出自於產品開發，在大量生產某種產品之前，我們總需要先做出一個原型機來測試吧？最小可行性產品就是這個概念，先做出一個可以測試市場反應的內容，而非先投入太多心力去完善一個也許最終沒人買單的「性能很好的不適切產物」。

閱畢後，建議購買嗎？

全書涉及的新詞彙（或者說是心智模型）非常多，真的要一筆一筆認識的話可以玩味許久。像我在遇到比較有共鳴或特別感興趣的心智模型時就會更深入再去查閱資料。但反過來說，書中介紹了大量的「名詞概念」，但因為篇幅相對其他書籍並沒有特別長，因此很多主題大多是點到為止，有時候甚至我還沒理解含義就打住了。因此缺點就是，有較大一部分的心智模型，在解釋、推廣、或應用層面的內容會不太足夠。

另外，前六章談到的比較多是「個人之於世界」可以使用到的心智模型，但到了後半部，更多是「管理者之於團隊」的內容。不知為何，感覺蠻多美國著作都很喜歡在公司、企業、管理學、創投、職場上著墨，但其實我個人更偏好「個人成長」。所以前面看的是津津有味，但到了後面就越來越對那些很「管理學」的心智模型提不起太大興致。

縱觀，除了很多名詞需要另外自己查資料交叉補充、後面章節涉及太多管理學之外，是本「知識點」超級豐富的書。個人普普推，建議可以到書局翻一下章節大綱，章節開頭處會列出該章所有的心智模型，覺得有部分不認識並且感興趣再購買。

目錄與流水筆記（隨意記錄）

  1. 減少出錯，做出好決策

    • 非受迫性失誤（Unforced Error）出自於網球領域，意思就是自己在雷。又譯作「主動失誤」。
    • 餐廳菜單上常常可以看到輕推（Nudging，例如較為鮮艷的文字）與定錨（Anchoring，例如一個特別高價的套餐）的例子。
    • 主流演算法創造了每個人的 Filter bubble（過濾氣泡），而這也導致了「同溫層」的產生，進而加深了可得性偏誤（Availbility Bias）造成的大局觀喪失
      • 在英語系國家同溫層稱為 echo chamber（回聲室效應）
    • 最尊重的解釋（MRI, Most Respectful Interpretation）與漢隆的剃刀（Hanlon’s Razor）都是「暫且相信別人」的心智模型
    • 基本歸因謬誤（Fundamental Attribution Error）：評估「他人」的行為時，傾向高估「內部」因素、低估「外部」因素。
    • 辯論公眾議題時需注意「逆火效應」（Backfire Effect）可能帶來的反效果。
    • 「反脆弱」出自於金融領域：脆弱是指因為波動和不確定而承受損失；反脆弱則是讓自己避免這些損失，甚至因此獲利。
      • 這個概念就是：凡打不死我的必將使我更加強大。
      • 生物學上可以類比到 Wolff’s law；或是物競天擇帶來的物種進步。
    • 過早最佳化（Premature Optimization）出自於資訊工程。
      • 演算法優化、效能優化、功耗優化等等的一直是程式設計的課題。然而，如果一個程式最終並沒有派上用場，那麼我們為了優化他的性能所花費的時間不就白費了嗎？
      • 如何避開這樣的失誤呢？可以利用所謂最小可行性產品（MVP, Minimum Viable Product）先驗證某概念的可行性，確定可行後再投入優化。

  2. 預先防範，管控「不如預期」

    • 小決定暴政（Tyranny of Small Decisions）：有點類似滑坡效應。

      • 滑坡效應（Landslide Effect）不是滑坡謬誤（Slippery Slope）。滑坡謬誤是一種非形式謬誤。

    • 群體免疫（Herd Immunity）就很適合解釋公共財悲劇、搭便車問題、小決定暴政。

    • 提到公共財就要提寇斯定理。碳排放量的交易就是對於外部效果的一個解方。

    • 古德哈特定律（Goodhart’s law）說明，當報酬的給予是基於可測量的目標時，可能會引起預期外的結果。眼鏡蛇效應就是一個例子。

    • 擁有太多選擇反而會導致分析癱瘓，最終無法決策。那麼如何對抗分析癱瘓呢？

      • 將決定區分為「可逆」與「不可逆」，而實際上，大部分的決定都是「可逆的決定」。

    • 沒有做選擇實際上也是做了選擇——選擇維持現狀。而這可能是所有可能裡面最糟糕的一個選擇。

  3. 有效運用時間，提升效率

    • 帕金森瑣碎定律，又暱稱為「腳踏車棚效應」，指一個組織中對於瑣碎的議題，反而容易賦予不成比例的關注與討論，因為大家都怕在真正重大的議題當中有所失誤。
    • 應該把時間投注在「高槓桿活動」當中——根據「柏拉圖法則」（也就是 80-20 法則），那個你投注 20% 心血就能達到 80% 效益的活動，就是你的高槓桿活動。
    • 而需要注意的是，當一個活動進行到一個臨界點之後，將產生「邊際效益遞減」的情形。此時的高槓桿是否還是該活動呢？考量到機會成本，也許是時候替換方案了。
    • 侯世達定律：做事花費的時間總是比你預期的還要長，即使你事先考慮到侯世達定律。
    • 運用承諾與「預設值效應」來避免拖延。

  4. 克服慣性，適應各種變化

    • 慣性是中性的，對抗壞的慣性你會遇到來自「薛基原則」的阻力（各機構會致力維護他們能提供解決方案的麻煩問題），但養成好的慣性那就成為了你的「飛輪」。
    • 而一件事情存續的慣性，可以參考 Lindy Effect —— 它們的預期壽命會和已經存在的時間成正比。你可以拿這個效應來檢視一下傳真、錄影帶、接撥上網的依然存續的情形。
    • 「幸運表面積」（Luck Surface Area）與「熵」（Entropy）：替生活適度地「增熵」也許是好事，畢竟每個小緣分、小接觸都有可能造成引起蝴蝶效應。觀察大部分成功人士就能注意到「幸運」的重要作用，而他們真的比較收到上天的照顧嗎？非也，那是因為他們自己創造了比較廣闊的幸運表面積。然而需注意別被「熵」所吞噬，如果只是無差別地隨波逐流，你的人生可能會陷入無序的熱寂（Heat Death）。
    • 面對著看似「零和」或「非黑即白」的局面時，試著尋找更多選項，創造雙贏。

  5. 從龐大數據中，做出正確解讀

    • 『我阿公每天抽一包煙，還不是活得好好的？』這個叫做「軼事證據」（Anecdotal Evidence）。
    • 書中提到「明星學校」之所以明星很有可能是「選擇偏差」。並不一定是因為師資優異，可能只是因為入學的本來就是菁英學生。
      • 我不太懂，這是選擇偏差嗎？
    • 在一整片隨機落點的二維平面上，我們容易產生「群集錯覺」（Clustering Illusion），而如果無知地運用直覺解讀這個訊息，我們甚至會進一步掉進「德州神槍手謬誤」之中——在箭的落點上畫上靶的紅心，自以為找到了規律。
    • 「二年級生症候群」（Sophemore Slump）有時候也只是數據上的正常結果——畢竟，奇跡新秀在第二年也創造罕見成績的機率本來就超低。

  6. 考量付出成本，找出最佳解決方案

    • 馬斯洛的錘子——若你手上拿了一把錘子，你看任何東西都像釘子——原來是馬斯洛說的！
    • 有用的工具包含機會成本、決策樹、期望值、折現率、效用值……
    • 若用「已知」和「未知」做出四種排列組合，最棘手的問題莫過於「未知的未知」。如何處理這種未知呢？「情景分析」（Scenario Analysis）跟「思想實驗」（Thought Experiment）。
    • 「水平思考」（Lateral Thinking）是一種跳脫框架的思考方式，最常見的應用——海龜湯！海龜湯（情境猜謎）其實是一種水平思考遊戲。

  7. 面對衝突環境，尋求最佳結果

    • 在賽局中，當沒有任何人可以透過「個人行動」增加利益時，此時達到「納許均衡」。
      • 典型的例子就是囚徒困境，納許均衡的結果是次佳解，但那也沒辦法。
      • 不過在現實中，大家都不是囚徒，若能通過協商與合作，一切都好辦。
    • 《影響力》提出了六個影響模式：
      • 互惠：也就是拿人手短、吃人嘴軟
      • 承諾：也就是「我稍後再註冊」的按鈕而非「我不註冊」
      • 好感：你傾向接受你喜歡的人的建議
      • 鏡像：如果你學對方的肢體語言，對方會更信任你
      • 社會認同：「重複使用毛巾有助於環保」的效果遠低於「大部分的遊客都選擇重複使用毛巾」；「很多人從七星潭帶走石頭，這很不好」的標語反而會造成更多人帶走石頭；自殺的新聞反而會增加自殺率。
      • 權威：人傾向盲從權威
    • 幼稚園遲到罰款的例子告訴我們，一個本來有著潛規則的「社會規範」如果加入了金錢刺激，那麼他將被「市場規範」取代，此時情形可能更糟，而且回不去。（遲到更猖狂，在取消罰款後，又更嚴重）
    • 「稻草人論證」（Straw Man）是一種非形式謬誤：曲解對方的論點後批評該論點，看起來好像很厲害一樣，但根本打的是替身。
    • 「訴諸人身」也是一種非形式謬誤，指的是提出論點的人被攻擊，但論點卻沒被討論到。
      • 『你行你上啊？』就是這樣的例子。
    • 「波坦金村」是一種刻意營造的繁榮場景。例如交友網站中假的眾多美女用戶。
    • 「相互保證毀滅」（Mutually Assured Destruction, M.A.D.）是一種戰略思想，利用同歸於盡的恐嚇達到「恐怖平衡」。
      • 每個村子都分配一隻尾獸就是採用這個思想。
      • 現在科技龍頭公司會儲備數以萬計的專利也是基於類似的理由。
    • Loss Leader Strategy（書中翻譯成「虧本帶客策略」），就是一種虧本吸引客戶的銷售方法，就像麥當勞的大麥克、Costco 的鮮奶、或免費的 APP。
      • 不過話說回來，其實大麥克跟鮮奶在台灣好像並沒有虧本賣。

  8. 激發潛能，創造高績效團隊

    • 喬伊法則（Joy’s Law）指出，大多數的優秀人才都在別的地方！
      • 第一個層面是，人才本來就是稀缺資源，一個企業與其想招募所有最頂尖的人才，不如好好組織團隊，用優秀的合作來彌補之。
      • 第二個層面是，其實聰明人是不幹活的。所以實際上想在公司行號裡面找到「優秀的勞工」本來就不容易，更何況是他剛好就在自己的公司裡。
      • 第三個層面是，如果你正在替某公司打工，看看鏡子，你已經中槍了。
    • 狐狸與刺猬比喻了兩種不同的人（其來源是某希臘古詩，我不太在意）
      • 狐狸知道很多事：注重細節
      • 但刺猬只知道一件大事：注重宏觀的願景
    • 避免「彼得原理」，只將人提拔到適合他們成功的高度。
    • 直接負責人（DRI, Directly Responsible Individual）制度可以解決旁觀者效應的問題。
    • 比馬龍效應（Pygmalion Effect）
      • 「高期望」會帶來「高績效」。
      • 希臘神話中，雕刻家比馬龍愛上了自己靜心雕塑出的少女。也不知道怎樣，反正這件事感動了愛神，愛神就幫他把少女變成真人。可說是「精誠所至，金石為開」。
      • 在1966年於美國推行的一個有關教育心理的比馬龍效應實驗中，研究人員在一批小學生當中，先測試他們個別的智商，再隨機抽出20%為實驗組，然後對教師聲稱這批實驗組學生是資優兒童。大約一年後，研究人員再為這些實驗組學生測試智商，發現平均增長率明顯高於其他學生。
      • 實際上這可以視為是一種自證預言（Self-fulfilling Prophecy），更通俗一點可以說是一種吸引力法則。
    • 高情境（Hight-context）文化與低情境（Low-context）文化
      • 亞洲國家普遍被認為是「高情境文化」。
      • 在高情境文化中，通常有弦外之音，許多東西都是不直接說明白、留待文化做解釋的。因為少數幾個詞就能很有效地對圈內人傳達複雜的含意（但對圈外人時，這樣的單詞的傳達效率較低），因此單詞和單詞的選取在高情境文化中是重要的；而在低情境文化中，進行溝通者需要更加明確地傳達詞意，而單一單詞的重要性在低情境文化中也比較低。
      • 簡單來說，高情境的環境中，「沒說出來的話」跟「說出來的話」一樣重要，氣氛重要、表情重要、語氣重要，而且用詞要精準，很容易講錯話。
      • 反過來說，低情境文化中不用猜測字裡行間的其他意思，說有就是有，沒有就是沒有。
      • 這樣看來，高情境文化對 ASD 十分不友好呢。
    • 150 這個「鄧巴數」可以作為一個團體何時建立「組織規章」、「公司化」的參考人數，因為超過這個人數以後，人們就比較沒辦法互相記得了。另外提到，10-15 人與 30-50 人也是個分水嶺。

  9. 展現你的市場競爭力

    • 管制俘虜（Regulatory Capture）指的就是本該負責把關的中立單位被收買（俘虜），犧牲了大眾而使特定團體受益。該單位此時被稱為「受俘機關」。
    • 旋轉門條款（Revolving Door）指的就是公務人員離職後的利益迴避條款。旋轉門的意象就是，前腳剛制定完規則，後腳一出搖身一變變成既得利益的玩家。